Рубрика "Управление финансами"
ksonline.ru

Ошибки людей или ошибки системы управления?

Три типичных проблемы в оргструктуре бизнеса
Если сотрудники вызывают у вас праведный гнев несколько раз в неделю, а то и в день, вы не одиноки — с таким ощущением перманентного недовольства подчиненными живут многие руководители. И думают: «Вот если найти другого — правильного! — маркетолога, директора магазина (и далее по списку), он начнет работать сам, а не по моей указке, и дело пойдет!» К сожалению, это не всегда так. Скорее всего, не начнет.

По той же причине, по которой во многих компаниях стопорится развитие системы продаж. Руководители думают, что, «накачав мышцы» своих продавцов с помощью тренингов по переговорам и т. п., получат долгожданный взрывной рост оборотов. Но даже супернакачанные менеджеры не принесут денег (а главное — прибыли), если в компании нет эффективной системы продаж: понимания того, кто наш целевой клиент, какие у него потребительские ценности, по какой воронке мы его ведем, какие продукты и с какой маржой продаем. А также маркетинговой поддержки продаж, узнаваемости бренда… Работая без системы, продавцы бессильны в непростой конкурентной борьбе.
Другой распространенный сценарий решения проблемы с тем, что сотрудники, как неправильные пчелы, постоянно делают какой-то неправильный мед — «лечить» самого руководителя. Для этого директора идут на тренинги по постановке задач, делегированию и учатся вдохновлять. Дело, безусловно, хорошее, но вот вы возвращаетесь с очередного такого мероприятия, а старые проблемы с сотрудниками никуда не делись. Они все так же не могут качественно выполнять свои прямые должностные обязанности.
В чем же причина этой проблемы? На самом деле ответ уже перед нами: чтобы сотрудник работал так, как вы от него хотите, вы должны создать для этого необходимые условия. Вписать его в эффективную систему, задать правила игры, правильно и четко сформулировать эти должностные обязанности, распределить зоны ответственности — и сделать это таким образом, чтобы система была не просто «какой-то», а реально помогала компании развиваться и работать на достижение бизнес-результата. Когда мы сталкиваемся с невыполнением задач, недопониманием в команде, кажется, что проблема в людях (в некомпетентности сотрудников, в неумении руководителя делегировать), но зачастую такие локальные «пожары» — только симптомы серьезной болезни бизнеса. Эта болезнь — отсутствие эффективной организационной структуры компании.

Оргструктура может и должна быть полноценным инструментом управления в руках директора/собственника. Этой теме посвящен отдельный Модуль «Персонал» моего курса для руководителей. На занятиях мы с участниками разбираем множество кейсов, но сейчас я приведу несколько примеров типичных ситуаций, которые свидетельствуют о поломке в системе управления. Создавайте правильную оргструктуру, наполняйте ее подходящими сотрудниками — и вот тогда дело пойдет!
1
Перегруз первого лица компании
Чтобы бизнес был управляемым и быстрым (в принятии решений, в реализации планов), руководитель, как полководец, должен взаимодействовать со своим войском через несколько ключевых топов, которые в свою очередь «разруливают» проблемы в своих подразделениях.
Как отлично выразился один мой знакомый генеральный директор: «Понимаешь, я в компании не директор, а такой „решала“ — последняя инстанция в каждой спорной ситуации!» Основную часть рабочего дня он тратит на то, чтобы решить вопросы, которые возникают у сотрудников, особенно по части взаимодействия подразделений. Вместо того чтобы заниматься стратегией, развитием, принятием решений своего уровня, он разгребает кучу вопросов, которые до него вообще не должны доходить, а должны сниматься на нижних уровнях иерархии.
Это ярчайший пример некачественной организационной структуры! Нет четкой иерархии, не распределены зоны ответственности и принятия решений. Не до конца продуман портрет руководителей среднего звена — на этих местах нужны люди, способные принимать решения и нести за них ответственность.
В противном случае наш военачальник имеет дело с плохо управляемой толпой, тратя на это столько сил, что выгорает эмоционально и физически.
2
Не реализуются стратегические цели бизнеса
Меняется стратегия — меняйте оргструктуру. Невозможно решать новые задачи в рамках старой схемы.
Однажды мы работали с компанией — производителем печенья и других кондитерских изделий. Собственники поставили своему менеджменту задачу увеличить продажи в два раза в течение ближайших трех лет и сделать бренд узнаваемым на территории всей Сибири, а не только своего города. Цели понятны, есть производственные мощности, команда вдохновлена идеей, выделяются необходимые ресурсы… но дело не двигается с мертвой точки, компания не может совершить рывок.
Организационная структура этого бизнеса на тот момент — классическая функциональная, когда есть коммерческая служба с отделом продаж и специалистом по рекламе, производство, обслуживающие и административные подразделения. Такой тип оргструктуры для производственно-торговой компании хорош всем, кроме одного — он абсолютно неэффективен для реализации принятой стратегии развития.
Собственники хотят удвоить продажи, что это значит на практике? Клиенты этой компании — три совершенно разных сегмента: торговые сети, дистрибьюторы и покупатели в собственных торговых точках. У всех этих клиентов разные потребности, разные объемы продаж, разная рентабельность — чтобы выполнить серьезный план по росту продаж, этим нужно совершенно по-разному управлять! Получаем три разных бизнес-направления, каждый со своей спецификой в ассортименте, ценообразовании, маркетинге. Для решения задач по созданию узнаваемого бренда нужен полноценный отдел маркетинга, а не просто специалист по рекламе, который не может прыгнуть выше своей головы. Так организационная структура этой компании превратилась в дивизиональную — с руководителями отдельных бизнес-единиц, полностью отвечающими за прибыль своего направления.

Оргструктура обязана поддерживать реализацию вашей стратегии, должна помогать, а не ставить преграды, преодолеть которые не сможет ни один суперталантливый сотрудник с прорывными идеями.
3
Задачи подстраиваются под сотрудника, а не сотрудник под задачи бизнеса
Когда в оргструктуре четко определен необходимый функционал, зоны ответственности каждого сотрудника, сам собой вырисовывается совершенно однозначный портрет специалиста, который нам нужен
К сожалению, так бывает очень часто: у какого-то специалиста в компании, помимо его непосредственных функций, еще куча других задач, а у другого, наоборот, недобор. Поверьте, это очень хорошо видно нам, консультантам, которые смотрят на бизнес системно и объективно. На вопрос, почему распределение обязанностей именно такое, как правило, ответ стандартный: «Ну, не может наш коммерческий директор руководить маркетологом, не хватает ему знаний и опыта. Так исторически сложилось». Поэтому маркетолог подчиняется напрямую директору, получаем рассогласованность действий и перегруз руководителя (см. первый пункт).
Мне как управленцу, который в своем бизнесе тоже формирует команду, искренне непонятно, зачем вы взяли на работу такого коммерческого директор, зачем он вашему бизнесу?
Когда в оргструктуре четко определен необходимый функционал, зоны ответственности каждого сотрудника, сам собой вырисовывается совершенно однозначный портрет специалиста, который нам нужен. Ясные критерии поиска, отбора, а затем работы оценки этого сотрудника. Когда этого нет, компания ходит по кругу несистемного формирования команды — находим человека, подстраиваем под него функции, ищем, куда пристроить остальные задачи. Возникает закономерный вопрос, а для чего мы все это делаем? Это сотрудники работают для достижения целей бизнеса или бизнес существует для того, чтобы сотрудникам было чем заняться?
Это далеко не все проблемы, которые приносит бизнесу неэффективная структура управления. Но если вы узнали себя хотя бы в одном примере, рекомендую задуматься о системном решении вопроса.

Что такое правильная организационная структура? Что она дает бизнесу? Прежде всего это не просто бессмысленная стопка бумаги со штатным расписанием и шаблонными должностными инструкциями — это принципы организации работы компании в таком виде, которые необходим вашему бизнесу. Это инструмент управления.

Составляющие эффективной оргструктуры

Тип структуры, необходимый бизнесу здесь и сейчас для реализации стратегии.
Полный функционал всех подразделений, необходимый и достаточный
Закрепление функций за подразделениями и должностями — зона ответственности каждого сотрудника, исключение дублирования и белых пятен
Четкая вертикаль управления — полномочия руководителей и субординация в бизнесе
Регламент, который описывает структуру, утвержденный руководителем и доведенный до каждого сотрудника
Кто в компании отвечает за организационную структуру? В больших и быстрорастущих компаниях это специально выделенные специалисты по оргразвитию, бизнес-аналитики. А вот в малом и среднем бизнесе эти задачи ложатся на генерального директора — именно он должен создать систему управления, в которой оргструктура будет соответствовать стратегии и сочетаться с факторной моделью, с финструктурой.
Статью вы так же можете прочитать на ksonline.ru
Made on
Tilda